Benjamin Roure L'Hermitte

Demandez à un dirigeant de PME pourquoi son compte en banque a baissé de 180 000 € sur un exercice où il a gagné 95 000 €. Dans la grande majorité des cas, la réponse tiendra en une phrase vague : « on a investi », « les clients paient mal », « il y a eu la TVA ». Aucune de ces phrases n'est un chiffre. Le document qui transforme ces impressions en montants existe, il tient sur une page, il se construit en deux heures avec ce qui est déjà sur le bureau, et presque personne ne le produit. Ce document s'appelle le tableau de flux de trésorerie. Il explique, euro par euro, l'écart entre le résultat de l'exercice et la variation du solde bancaire. Si vous ne l'avez jamais construit, vous pilotez une entreprise dont vous connaissez la performance mais pas le financement. Les deux ne se confondent que dans les manuels. Pourquoi vous ne l'avez pas : il n'est pas obligatoire La raison est réglementaire. Dans les comptes sociaux d'une entreprise française, ...

Un trader qui perd huit fois de suite ne subit pas un problème de stratégie. Il subit un problème de trésorerie. Son espérance de gain peut être parfaitement positive, sa méthode parfaitement valide, son exécution irréprochable : s'il n'a pas provisionné le décalage entre le moment où il paie ses pertes et le moment où ses gains arrivent, il sort du jeu avant que la statistique ne joue en sa faveur. Ce décalage porte un nom en finance d'entreprise, et ce n'est pas « drawdown ». C'est le besoin en fonds de roulement. J'ai mis du temps à faire le rapprochement, parce que les deux mondes ne parlent pas la même langue. Pourtant la mécanique est identique au centime près. Une PME qui paie ses fournisseurs à 30 jours et encaisse ses clients à 75 jours doit financer 45 jours d'activité sur ses propres fonds. Un trader dont la série perdante mobilise 12 % du capital pendant six semaines finance exactement la même chose : un trou temporaire entre des décaissements ...

La relance client est presque toujours mal conçue, parce qu'on la traite comme un acte de négociation alors que c'est un acte de logistique. Dans la plupart des PME industrielles que j'ai vues, le premier contact avec un client en retard part entre dix et vingt jours après l'échéance, il est rédigé à la main, il est confié au commercial qui connaît le client, et il commence par une excuse. La facture entre alors dans un cycle de discussion au lieu d'entrer dans un cycle de paiement. Le levier n'est pas la fermeté, c'est la date. Une relance qui part avant l'échéance ne demande rien, elle vérifie. Vérifier qu'une facture est arrivée, qu'elle est validée, qu'elle est ordonnancée ne froisse personne, ne mobilise pas le commerce, et se programme. C'est le genre de tâche qu'un contrôleur de gestion peut prendre en main seul, sans réunion de direction. D'abord, calculez votre DSO pour de bon Le DSO, délai moyen de règlement client...

Une entreprise ne dépose pas le bilan parce qu'elle perd de l'argent. Elle dépose le bilan parce qu'elle n'a plus de quoi payer. Ce sont deux choses différentes, et la seconde arrive régulièrement à des sociétés dont le compte de résultat est excellent. Le chiffre qui explique cet écart s'appelle le besoin en fonds de roulement. C'est le plus mal aimé des indicateurs financiers : trop technique pour les commerciaux, trop opérationnel pour les comptables, et donc rarement piloté par quelqu'un. Ce que le BFR mesure vraiment Formule courte : stocks plus créances clients moins dettes fournisseurs. Traduction : l'argent que votre activité immobilise en permanence entre le moment où vous payez et le moment où vous êtes payé. C'est la définition que retient la fiche de Bpifrance Création sur le BFR , qui le calcule sur les stocks moyens et les encours moyens de créances clients et de dettes fournisseurs. Une entreprise qui achète à 30 jours, produit...