Benjamin Roure L'Hermitte

Le plus mauvais chiffre d'un reporting mensuel, c'est l'écart global sur le chiffre d'affaires. Il est calculé en premier, il est commenté en premier, et il est faux au sens où il ne désigne personne. Un écart de moins d'un point rassure tout le monde autour de la table, alors qu'il recouvre presque toujours deux mouvements de sens contraire, dont l'un est en train de détruire la marge de l'année suivante. J'ai vu une PME industrielle clôturer un trimestre à moins un point de chiffre d'affaires, avec une direction commerciale félicitée pour avoir « tenu le budget dans un marché difficile ». La décomposition, faite trois mois plus tard parce que la marge s'effondrait, montrait un effet volume largement positif, un effet mix massivement négatif et un effet prix qui compensait un effet change presque à l'euro près. Autrement dit : on vendait plus d'unités, on les vendait moins chères, on les vendait sur le mauvais produit, et l'exp...

Toutes les directions financières que j'ai croisées voulaient raccourcir leur clôture. Aucune n'avait commencé par mesurer ce que chaque jour lui coûtait. On lance un plan d'accélération, on met la pression sur la comptabilité, on avance de deux jours pendant un trimestre, puis tout revient exactement où c'était. La raison est toujours la même : on a demandé aux gens d'aller plus vite sans jamais leur retirer quoi que ce soit. Une clôture ne se raccourcit pas en travaillant plus vite. Elle se raccourcit en supprimant des travaux. Le problème, c'est que personne n'ose supprimer un contrôle sans savoir ce qu'il rapporte, ce qui est parfaitement raisonnable. La bonne nouvelle, c'est que ça se mesure, et que la mesure prend un trimestre pendant lequel on ne change rien. Un jour de clôture coûte deux choses, et une seule est visible Le coût visible, c'est le temps passé. Il se chiffre facilement : le nombre de personnes mobilisées, multiplié par...

Le classement Elo est l'une des inventions les plus élégantes du vingtième siècle en matière de mesure. Arpad Elo, physicien hongrois installé aux États-Unis, l'a conçu dans les années 1960 pour résoudre un problème que la plupart des organisations n'ont toujours pas résolu : évaluer un niveau à partir de résultats bruités, sans jamais confondre la performance d'un jour avec la valeur d'un joueur. Je m'y intéresse parce que c'est exactement le problème de l'évaluation de performance, en entreprise comme sur les marchés, et parce que la solution d'Elo contient trois idées que presque tous les systèmes de notation ignorent. Le principe, en trois phrases Chaque joueur porte un nombre. L'écart entre deux nombres détermine une probabilité de victoire attendue : 100 points d'écart correspondent à environ 64 % de chances pour le mieux classé, 200 points à 76 %, 400 points à 91 %. Ce sont les chances théoriques de la formule, que rappelle l...

Demandez à un débutant aux échecs ce qu'il travaille, il vous répondra presque toujours la même chose : les ouvertures. Il connaît les quinze premiers coups de trois variantes, il sait ce qu'est un gambit, il a un répertoire. Pourtant, il perd contre un joueur qui n'a jamais ouvert un livre d'ouvertures mais qui sait gagner une finale tour contre tour. Cette inversion des priorités est si régulière qu'elle mérite d'être expliquée, parce qu'elle ne concerne pas que les échecs. Elle décrit exactement ce que font les débutants en trading, et probablement dans tous les domaines où la performance est visible et la méthode invisible. Pourquoi on commence par le mauvais bout Trois raisons, et elles se cumulent. L'ouverture est la seule partie où l'on peut préparer sans adversaire. Une finale se travaille en calculant, ce qui est fatigant et sans gratification immédiate. Une ouverture se mémorise, ce qui donne un sentiment de progression rapide. L...

Un backtest est un audit. On prend une règle de décision, on la confronte à des données passées, et on regarde ce qu'elle aurait produit. Comme tout audit, sa valeur dépend entièrement de la qualité de la piste : un backtest mal construit ne donne pas un résultat incertain, il donne un résultat faux, et faux dans une direction connue, toujours la même, celle qui flatte. Voici les sept façons de se mentir, dans l'ordre où je les rencontre. 1. Le regard vers l'avenir L'erreur la plus fréquente et la plus difficile à repérer. Elle consiste à utiliser, au moment de décider, une information qui n'était pas encore disponible. Le cas typique tient à l'horodatage des bougies. Une bougie horaire estampillée 10 h contient les prix de 10 h à 11 h. Un test qui décide « à 10 h » en lisant la clôture de cette bougie décide en réalité à 11 h, avec une heure d'avance sur le marché. Le résultat est spectaculaire et entièrement fictif. Autre variante : les données r...

Les sociétés de financement de traders, communément appelées prop firms, ont un argumentaire simple : vous payez des frais d'évaluation modestes, vous prouvez votre capacité sur un compte de démonstration, et on vous confie un capital dont vous gardez la majeure partie des gains. Sur le papier, c'est une réponse élégante au problème le plus banal du trading : avoir une méthode et pas de capital. En pratique, l'essentiel se joue dans un document que presque personne ne lit en entier : le règlement. Je vais décrire ce qu'on y trouve, non pas pour dénoncer le modèle, qui est parfaitement légitime, mais parce qu'un contrôleur de gestion lit les clauses avant les promesses. Les quatre règles qui décident de tout La perte journalière maximale. C'est la règle qui élimine le plus de candidats, et de loin. Elle plafonne la perte sur une journée, généralement entre 4 et 5 % du capital. Le point qui coûte cher : selon les maisons, elle se calcule sur le solde de déb...

Une entreprise ne dépose pas le bilan parce qu'elle perd de l'argent. Elle dépose le bilan parce qu'elle n'a plus de quoi payer. Ce sont deux choses différentes, et la seconde arrive régulièrement à des sociétés dont le compte de résultat est excellent. Le chiffre qui explique cet écart s'appelle le besoin en fonds de roulement. C'est le plus mal aimé des indicateurs financiers : trop technique pour les commerciaux, trop opérationnel pour les comptables, et donc rarement piloté par quelqu'un. Ce que le BFR mesure vraiment Formule courte : stocks plus créances clients moins dettes fournisseurs. Traduction : l'argent que votre activité immobilise en permanence entre le moment où vous payez et le moment où vous êtes payé. C'est la définition que retient la fiche de Bpifrance Création sur le BFR , qui le calcule sur les stocks moyens et les encours moyens de créances clients et de dettes fournisseurs. Une entreprise qui achète à 30 jours, produit...

Il y a une phrase qu'on entend dans toutes les entreprises industrielles : « ce produit n'est pas rentable ». Neuf fois sur dix, la personne qui la prononce ne sait pas comment ce chiffre a été fabriqué, et neuf fois sur dix, il l'a été par une clé de répartition que personne n'a rediscutée depuis des années. Le coût de revient est le chiffre le plus consulté et le moins audité de la gestion. On l'utilise pour fixer des prix, arrêter des gammes, arbitrer entre faire et faire faire. C'est-à-dire pour prendre les décisions les plus lourdes de l'entreprise, sur une base que presque personne ne sait reconstituer. Le mécanisme, en une image Un coût de revient se compose de charges directes, qui ne posent aucun problème, et de charges indirectes, qui posent tous les problèmes. La matière consommée par un produit se mesure. Le salaire du responsable qualité, l'amortissement du bâtiment, le coût de l'ERP, l'électricité de l'atelier : rien de to...

Il existe aux échecs un mot allemand pour désigner le moment où un joueur n'a plus assez de temps pour réfléchir correctement : le Zeitnot , littéralement la détresse du temps. Ce n'est pas un mot de folklore, c'est une catégorie d'analyse. Les commentateurs indiquent les erreurs commises en Zeitnot séparément des autres, parce qu'elles obéissent à une logique différente. Ce que je trouve remarquable, c'est que ni la finance d'entreprise ni le trading ne disposent d'un équivalent. Nous savons tous que les décisions prises le 30 du mois à 19 heures ne valent pas celles du 12 à 10 heures. Nous ne le mesurons jamais, nous ne le classons jamais à part, et nous continuons donc à traiter ces décisions comme si elles étaient de même nature. Ce qui se dégrade exactement Sous contrainte de temps, la performance ne baisse pas uniformément. Certaines fonctions résistent, d'autres s'effondrent, et savoir lesquelles change tout. Ce qui résiste : la r...

Il y a une chose que les échecs enseignent et qu'aucune formation en gestion ne m'a jamais apprise : la discipline de chercher un troisième coup quand les deux premiers paraissent suffisants. Aux échecs, cette discipline porte un nom. Alexandre Kotov l'a formalisée en 1971 dans Pensez comme un grand maître , sous le terme de coups candidats. Le principe est d'une simplicité qui frôle la banalité, et sa mise en pratique est extraordinairement difficile. La méthode des coups candidats Avant de calculer quoi que ce soit, on dresse la liste des coups qui méritent d'être examinés dans la position. Trois, quatre, parfois cinq. On la fige. Ensuite, et seulement ensuite, on calcule chaque branche une fois, dans l'ordre, sans revenir en arrière. Ce que Kotov décrit, c'est la séparation stricte entre la génération d'options et leur évaluation. Le joueur faible mélange les deux : il commence à calculer le premier coup qui lui plaît, s'y enfonce, en ress...

Quand une stratégie de trading fonctionne sur le papier et perd de l'argent en réel, la cause est rarement mystérieuse. Dans la grande majorité des cas que j'ai examinés, elle tient en une ligne qui ne figurait pas dans le backtest : le coût de transaction. C'est un sujet qu'un contrôleur de gestion comprend immédiatement, parce que c'est exactement le mécanisme du coût de revient. Une marge brute confortable disparaît quand on y réintègre les coûts indirects que personne n'avait affectés. Sur les marchés, le raisonnement est identique, et le résultat aussi. Les quatre composantes, et pourquoi on n'en compte qu'une Le coût réel d'un aller-retour se décompose en quatre postes. La plupart des traders n'en connaissent qu'un. Le spread. L'écart entre le prix d'achat et le prix de vente. C'est le seul poste que tout le monde regarde, parce qu'il est affiché. C'est aussi le seul qui soit variable en permanence : il s...

Il y a une phrase qu'on lit partout sur les forums de trading : « j'ai 70 % de trades gagnants ». Elle ne veut rien dire. On peut avoir 70 % de trades gagnants et perdre de l'argent tous les mois, on peut avoir 35 % de trades gagnants et gagner confortablement. Le taux de réussite est la statistique la plus citée et la moins informative de tout le domaine. Je viens du contrôle de gestion, un métier qui consiste précisément à distinguer les chiffres qui décrivent des chiffres qui décident. Voici ceux qui, appliqués à un système de trading, décident réellement. Les trois statistiques qui mentent Le taux de réussite, seul. Une stratégie qui coupe ses pertes tard et ses gains tôt affiche un taux de réussite flatteur et une espérance négative. Le taux de réussite n'a de sens qu'accompagné du rapport entre le gain moyen et la perte moyenne. Séparément, ces deux chiffres sont manipulables ; ensemble, ils ne le sont pas. Le résultat cumulé. C'est le chiffre d...

J'ai construit, repris ou démonté des dizaines de tableaux de bord en neuf ans de contrôle de gestion. Le motif est presque toujours le même : un fichier de trente onglets, quarante indicateurs, six couleurs, une mise à jour qui coûte deux jours par mois, et une direction qui regarde trois chiffres. Les trente-sept autres existent parce que quelqu'un, un jour, les a demandés. Il existe une question unique qui permet de trancher, et elle prend dix secondes à poser. La question Qui prend quelle décision avec ce chiffre, et à quelle échéance ? Trois éléments, tous obligatoires. Un nom de personne, pas un service. Une décision, c'est-à-dire un verbe d'action, pas « suivre » ni « surveiller ». Une échéance, c'est-à-dire un rythme qui correspond à celui de la décision. Si l'un des trois manque, l'indicateur ne pilote rien. Il informe, ce qui est un autre métier et se fait moins souvent, moins vite et moins cher. Le constat n'a rien de personnel. La...