La question qui élimine 80 % des indicateurs d'un tableau de bord

J'ai construit, repris ou démonté des dizaines de tableaux de bord en neuf ans de contrôle de gestion. Le motif est presque toujours le même : un fichier de trente onglets, quarante indicateurs, six couleurs, une mise à jour qui coûte deux jours par mois, et une direction qui regarde trois chiffres. Les trente-sept autres existent parce que quelqu'un, un jour, les a demandés.

Il existe une question unique qui permet de trancher, et elle prend dix secondes à poser.

La question

Qui prend quelle décision avec ce chiffre, et à quelle échéance ?

Trois éléments, tous obligatoires. Un nom de personne, pas un service. Une décision, c'est-à-dire un verbe d'action, pas « suivre » ni « surveiller ». Une échéance, c'est-à-dire un rythme qui correspond à celui de la décision.

Si l'un des trois manque, l'indicateur ne pilote rien. Il informe, ce qui est un autre métier et se fait moins souvent, moins vite et moins cher.

Le constat n'a rien de personnel. La fiche de Bpifrance Création sur les tableaux de bord le dit en toutes lettres : un tableau trop complexe, avec trop d'indicateurs, risque de ne pas être utilisé régulièrement, et un bon indicateur doit être relié à un objectif précis et utile pour décider d'une action.

Ce que la question élimine

Les indicateurs sans propriétaire. « Le taux de rebut global ». Personne ne le pilote, parce qu'il agrège trois ateliers dont les causes de rebut n'ont rien à voir. Découpé par atelier, il retrouve un propriétaire, et donc une utilité.

Les indicateurs sans décision. « Le chiffre d'affaires cumulé depuis le début de l'année ». Il rassure ou il inquiète, il ne déclenche rien. Ce qui déclenche une action, c'est le carnet de commandes à trois mois, parce qu'il laisse encore le temps d'agir sur les ressources.

Les indicateurs dont l'échéance ne colle pas. Un indicateur de trésorerie publié le 15 du mois suivant arrive après la décision qu'il devait éclairer. Il faut soit le produire plus vite, même dégradé, soit accepter qu'il ne serve qu'au constat. Un chiffre approximatif à J+2 vaut mieux qu'un chiffre exact à J+15, et cette phrase heurte tous les comptables que je connais.

La règle des trois niveaux

Un tableau de bord ne s'adresse jamais à tout le monde. Il en faut trois, et ils ne partagent presque aucun indicateur.

Le niveau opérationnel se lit chaque jour ou chaque semaine, par ceux qui font. Ses indicateurs sont physiques avant d'être financiers : nombre de commandes en retard, taux de service, heures productives, encours. Un euro y apparaît rarement, parce qu'un opérateur ne pilote pas un euro, il pilote un flux.

Le niveau pilotage se lit chaque mois, par les responsables de périmètre. Il traduit le physique en économique : marge par famille, coût de revient réel contre standard, productivité, taux d'occupation. C'est le seul niveau où l'écart au plan a vraiment du sens.

Le niveau direction se lit chaque mois ou chaque trimestre et tient sur une page. Cinq à huit indicateurs, dont au moins deux qui regardent devant et non derrière : carnet, pipeline, prévision glissante de trésorerie. Un comité de direction qui passe sa réunion sur des chiffres passés ne dirige pas, il commente.

Les quatre pièges classiques

Le piège de la moyenne. Un délai de livraison moyen de 4,2 jours ne dit rien si la moitié des commandes part en 2 jours et l'autre en 12. Le client ne vit pas la moyenne, il vit sa commande. Un indicateur de service se lit en percentile, pas en moyenne : combien de commandes dépassent le seuil promis. Le blog de l'Insee ne dit pas autre chose : la moyenne résume souvent mal une distribution, et la médiane, les déciles ou les centiles la décrivent mieux.

Le piège du pourcentage sans base. « Le taux de marge progresse de 3 points » peut cacher un effondrement du volume. Un pourcentage se publie toujours avec sa base, sinon il ment par omission.

Le piège de la cible immobile. Un objectif fixé une fois pour l'année devient absurde dès que le contexte bouge. Soit on l'actualise, soit on assume qu'il ne sert qu'à la prime et pas au pilotage. Les deux se défendent, les confondre ne se défend pas.

Le piège du reporting automatisé. Automatiser un tableau de bord inutile ne le rend pas utile, il le rend inutile plus vite et plus souvent. La bonne séquence est de trancher d'abord, d'automatiser ensuite. J'insiste là-dessus parce que je passe une partie de mon temps à automatiser des tâches administratives en entreprise, et la moitié des demandes que je reçois concernent des états que personne ne lit.

Le test que je fais toujours avant de reprendre un tableau de bord

Je coupe la diffusion d'un indicateur pendant un mois, sans prévenir, et je regarde qui le réclame. C'est brutal, c'est efficace, et c'est le seul protocole qui distingue un besoin d'une habitude. Sur un lot d'une trentaine d'indicateurs, il n'est pas rare que trois ou quatre réclamations remontent. Les autres n'étaient plus lus depuis longtemps.

Le test comporte une limite qu'il faut connaître : un indicateur réglementaire ou contractuel se produit qu'on le lise ou non. On l'exclut du test, on ne le supprime pas.

Ce que ça donne, concrètement

Sur ma dernière refonte de ce type, un reporting mensuel de quarante et un indicateurs est tombé à onze, répartis sur les trois niveaux. Le temps de production mensuel a été divisé par trois. Ce n'est pas le gain principal. Le gain principal, c'est que la réunion mensuelle s'est mise à produire des décisions, parce qu'il n'y avait plus assez de chiffres pour se cacher derrière.

Un tableau de bord n'est pas un inventaire de ce qu'on sait mesurer. C'est la liste, courte et assumée, de ce sur quoi on accepte d'être jugé.

La même discipline hors de l'entreprise

Cette obsession de l'indicateur qui déclenche une action, je l'ai poussée jusque dans mes activités personnelles. Sur les marchés, la plupart des traders suivent leur résultat cumulé, qui est l'équivalent exact du chiffre d'affaires cumulé : rassurant, inquiétant, et strictement inutile pour décider. Les chiffres qui font vraiment changer un comportement sont ailleurs, dans la distribution des gains et des pertes, dans le risque réellement pris par position, dans la fréquence des entorses au plan. C'est ce que j'ai voulu mettre au centre plutôt qu'en annexe en travaillant sur l'analyse automatique des performances de trading, et j'y reviens dans mes articles consacrés aux marchés.

Le principe ne change pas de métier : un chiffre qui ne modifie aucune décision est un coût, jamais un actif.

Écrit par Benjamin Roure L'Hermitte, contrôleur de gestion. J'écris ici sur la finance d'entreprise, les marchés financiers et le jeu d'échecs, trois façons de décider sous contrainte.