La clôture en cinq jours, et ce qu'il faut arrêter pour y arriver

Toutes les directions financières que j'ai croisées voulaient raccourcir leur clôture. Aucune n'avait commencé par mesurer ce que chaque jour lui coûtait. On lance un plan d'accélération, on met la pression sur la comptabilité, on avance de deux jours pendant un trimestre, puis tout revient exactement où c'était. La raison est toujours la même : on a demandé aux gens d'aller plus vite sans jamais leur retirer quoi que ce soit.

Une clôture ne se raccourcit pas en travaillant plus vite. Elle se raccourcit en supprimant des travaux. Le problème, c'est que personne n'ose supprimer un contrôle sans savoir ce qu'il rapporte, ce qui est parfaitement raisonnable. La bonne nouvelle, c'est que ça se mesure, et que la mesure prend un trimestre pendant lequel on ne change rien.

Un jour de clôture coûte deux choses, et une seule est visible

Le coût visible, c'est le temps passé. Il se chiffre facilement : le nombre de personnes mobilisées, multiplié par les jours réellement consacrés, multiplié par un coût horaire chargé. Dans une PME industrielle, une clôture mensuelle mobilise souvent l'équivalent de plusieurs semaines de travail cumulées, réparties sur trois ou quatre personnes qui ne font pratiquement rien d'autre pendant ce temps.

Le coût invisible est bien plus lourd, et c'est celui qu'aucun plan d'accélération ne chiffre : une information qui arrive le vingtième jour ne décide plus de rien. Un dépassement de consommation matière constaté trois semaines après la fin du mois porte sur des lots déjà livrés, sur un atelier qui a déjà lancé la série suivante, sur un prix de vente déjà accepté. Le chiffre est juste, il est même très bien présenté, mais il est devenu de l'histoire. C'est exactement le mécanisme que je décris à propos du reporting mensuel qui arrive trop tard pour servir : la précision gagnée sur les derniers jours vaut toujours moins que la réactivité perdue.

Poser ces deux coûts côte à côte change complètement la conversation. Tant qu'on parle de confort de l'équipe comptable, personne ne bouge. Dès qu'on montre qu'un tiers des décisions du mois se prennent sans les chiffres du mois précédent, la direction générale devient une alliée.

Le test des contrôles qui ne bougent jamais

Voici la méthode que j'utilise, et elle ne demande aucun outil. Pendant trois clôtures consécutives, on ne change rien du tout. On documente simplement, pour chaque écriture d'ajustement passée pendant la période de clôture, trois informations : le montant, le compte, et surtout la personne qui l'a décidée.

Au bout de trois mois, on trie ce relevé par montant décroissant. Le résultat est presque toujours le même, et il est spectaculaire.

• Une poignée d'ajustements portent des montants significatifs. Ceux-là justifient à eux seuls l'existence du travail de clôture.
• Une longue traîne d'écritures porte des montants dérisoires au regard du résultat mensuel. Elles ne changent aucune décision, aucun ratio publié, aucune ligne de reporting arrondie au millier d'euros.
• Une partie non négligeable des travaux ne produit aucune écriture. Le contrôle est exécuté, il est bouclé, il ne trouve rien, mois après mois, depuis des années.

Cette dernière catégorie est le gisement. Un contrôle qui n'a rien trouvé depuis trois ans ne protège plus contre un risque, il documente un risque qui a disparu. Souvent, il a été mis en place après un incident réel, dans une organisation qui n'existe plus, sur un système qui a été remplacé depuis.

Ce qui saute en premier, par ordre de rendement

Un. Les rapprochements manuels de données déjà rapprochées ailleurs. Quand la même information est saisie dans deux systèmes, quelqu'un finit toujours par vérifier à la main que les deux disent la même chose. Ce n'est pas un contrôle, c'est la conséquence d'une double saisie qu'il faut supprimer à la source. J'ai chiffré ce mécanisme en détail dans mon travail avec Scalio-IA sur le coût réel de la double saisie entre l'ERP et la comptabilité, et il est presque toujours sous-estimé d'un facteur deux.

Deux. Les provisions calculées avec une précision que personne n'exploite. Passer trois jours à affiner une provision pour congés payés au centime près, quand la décision qu'elle éclaire se prend au dixième de point de marge, c'est de la précision achetée avec du délai. Une méthode forfaitaire révisée deux fois par an donne le même résultat de pilotage.

Trois. La saisie des factures fournisseurs pendant la période de clôture. C'est le goulot classique. La comptabilité attend les factures, les factures attendent les validations, les validations attendent des gens en réunion. Tant que ce flux reste manuel, il impose son rythme à toute la clôture. La lecture automatique des factures fournisseurs est le premier chantier que je recommande, non pas pour le temps de saisie économisé, mais parce qu'elle déplace le travail hors de la fenêtre critique.

Ce qu'il faut mettre en face, sinon ça revient

Supprimer des contrôles sans rien mettre à la place, c'est de l'imprudence, et l'organisation le sent. Elle les remet en place discrètement, et six mois plus tard la clôture a repris ses jours perdus. Trois contreparties tiennent dans la durée.

D'abord, un seuil de signification écrit et assumé. Tant qu'il n'existe pas, chaque écart est traité comme s'il était important, parce que personne ne veut porter la responsabilité de l'avoir ignoré. Un seuil exprimé en pourcentage du résultat mensuel, validé par la direction et par le commissaire aux comptes, transforme une décision personnelle risquée en règle collective. Les auditeurs raisonnent déjà ainsi : la norme d'audit ISA 320 fonde le seuil de signification sur un pourcentage d'un référentiel, et cite 5 % du résultat avant impôt pour une entité industrielle.

Ensuite, un contrôle a posteriori qui remplace le contrôle a priori. Ce qu'on ne vérifie plus avant, on l'échantillonne après, une fois par trimestre, sur un tirage aléatoire. Le risque n'est pas nul, il est mesuré et il est borné. C'est la logique de la norme ISA 530 sur l'échantillonnage : conclure sur toute une population à partir d'une sélection aléatoire, en évaluant le risque d'échantillonnage.

Enfin, une revue périodique du dispositif lui-même. C'est le point que tout le monde oublie. Un dispositif de contrôle qui ne se relit jamais accumule des couches sans jamais en retirer, exactement comme un tableau de bord qui gagne un indicateur à chaque comité et n'en perd jamais aucun. J'ai développé cette idée dans la question qui élimine la plupart des indicateurs d'un tableau de bord, et elle s'applique mot pour mot aux contrôles de clôture.

Ce réflexe de relecture périodique n'a rien de propre à la comptabilité. C'est la même discipline qu'une revue hebdomadaire de performance chez un trader sérieux : une routine qui ne se remet jamais en cause finit par mesurer ce qui est facile à mesurer plutôt que ce qui compte.

Le geste de lundi matin

Ne lancez pas de plan d'accélération. Ouvrez un simple fichier, et sur la prochaine clôture, notez chaque ajustement passé avec son montant et son auteur. Faites-le trois fois. Vous n'aurez rien changé à votre organisation, vous n'aurez pris aucun risque, et vous disposerez de la seule chose qui permette de supprimer un contrôle sans se mettre en danger : la preuve chiffrée qu'il ne servait à rien.

Ensuite seulement, choisissez par quoi commencer. Si vous ne savez pas trancher, la liste des cinq processus administratifs à automatiser en premier donne un ordre de bataille qui vaut pour la plupart des PME industrielles. Le point commun de ces cinq chantiers, c'est qu'aucun ne demande de changer d'ERP, et c'est précisément pour ça qu'ils aboutissent.

Une dernière chose. Le jour où votre clôture tiendra en cinq jours, résistez à la tentation de remplir le temps libéré avec de nouvelles analyses. Ce temps a une meilleure destination : il sert à regarder ce qui est en train de se passer, pas ce qui s'est passé. C'est tout l'objet du passage d'un budget annuel à une prévision qui bouge.

Je suis Benjamin Roure L'Hermitte, contrôleur de gestion. J'écris ici sur la finance d'entreprise, les marchés financiers et le jeu d'échecs, trois terrains où l'on décide sous contrainte. En savoir plus sur moi et sur ce blog.