Le budget annuel ne pilote plus rien, et tout le monde fait semblant

Chaque automne, des milliers d'entreprises mobilisent leurs équipes pendant huit à dix semaines pour produire un document que plus personne ne regardera au mois de mars. Ce document s'appelle le budget annuel. J'ai passé neuf ans en contrôle de gestion, j'en ai construit, défendu, révisé et enterré un certain nombre, et je vais écrire ici ce que beaucoup de directions financières pensent tout bas.

Le problème n'est pas le budget, c'est sa date de péremption

Un budget annuel classique se construit en septembre sur des hypothèses de juillet, se vote en novembre, s'applique en janvier et sert de référence jusqu'en décembre de l'année suivante. Au moment où le premier euro est engagé, les hypothèses ont déjà six mois. Dans une activité stable, c'est acceptable. Dans une activité où un prix d'achat bouge de 15 % en un trimestre, où un client pèse 20 % du chiffre d'affaires, ou bien où un délai de recrutement décale un projet entier, c'est une fiction.

La conséquence est prévisible. Au deuxième trimestre, les écarts deviennent ingérables. On ne cherche plus à comprendre pourquoi la réalité s'éloigne du plan, on cherche à expliquer pourquoi le plan n'était pas la réalité. Le contrôle de gestion passe de l'analyse à la justification. C'est le moment exact où il perd sa valeur.

Trois symptômes qui ne trompent pas

Il y a trois signes qu'un budget a cessé de piloter quoi que ce soit, et ils sont visibles de l'extérieur.

Le premier, c'est la réunion d'écarts qui dure et qui ne décide rien. Si la revue mensuelle passe plus de temps à qualifier un écart qu'à décider d'une action, l'écart n'est plus une information, c'est un rituel. Un écart utile se termine par une phrase du type « on décale la commande de février à avril ». Un écart inutile se termine par « effet de périmètre ».

Le deuxième, c'est la révision officieuse. Quand les opérationnels tiennent leur propre prévision dans un fichier parallèle, parce que le budget officiel ne leur sert plus, la messe est dite. Ce fichier parallèle est presque toujours plus juste que le budget. Le vrai sujet n'est pas de le supprimer, il est de comprendre pourquoi il existe.

Le troisième, c'est le budget qui se négocie avant de se calculer. Un responsable qui demande 10 % de plus parce qu'il sait qu'on lui coupera 10 % ne construit pas un budget, il joue une partie. Ce jeu a un coût : il détruit l'information au moment précis où on en aurait besoin.

Ce qui marche vraiment : la prévision glissante par inducteurs

La réponse tient en deux idées, et aucune des deux n'est nouvelle. La première consiste à faire glisser l'horizon. Au lieu de prévoir de janvier à décembre puis de recommencer à zéro, on prévoit systématiquement les quatre à six trimestres suivants, et on rafraîchit chaque trimestre. L'horizon reste constant, la précision aussi.

La recherche confirme que le mouvement est engagé, sans en faire une révolution. Sur 380 entreprises britanniques et australiennes, l'étude de Bhimani et de ses coauteurs trouve que près d'un tiers utilisent des budgets glissants, et que 75 % de celles qui pratiquent les deux formes les jugent également importantes. Le glissant ne remplace pas l'annuel, il s'y ajoute, ce qui oblige d'autant plus à décider lequel des deux pilote.

La seconde consiste à prévoir des inducteurs, pas des lignes comptables. Personne ne sait prévoir un compte 606. Tout le monde sait estimer un nombre de commandes, un taux de transformation, un prix moyen, un effectif, un taux d'occupation, un délai de règlement. Une prévision construite sur cinq à quinze inducteurs se met à jour en une demi-journée, se discute avec des opérationnels, et surtout elle explique d'elle-même les écarts. Quand la marge décroche, on sait immédiatement si c'est le volume, le prix ou le mix, parce que ce sont les trois choses qu'on avait prévues.

Comment on y passe sans révolution de palais

Un basculement brutal échoue presque toujours, parce que la direction financière a besoin du budget pour dialoguer avec ses actionnaires, sa banque ou son groupe. Voici la séquence qui, dans mon expérience, tient la route.

Étape 1, garder le budget mais le désarmer. On continue à produire un budget annuel, on cesse de l'utiliser comme référence de pilotage. Il devient un engagement de cadrage, un point de départ, pas un juge.

Étape 2, identifier les inducteurs réels. C'est le travail le plus intéressant et le plus ingrat. Il se fait en interrogeant ceux qui produisent, pas en lisant le grand livre. La question n'est pas « combien avez-vous dépensé », elle est « qu'est-ce qui fait monter votre dépense ». On finit rarement avec plus de quinze inducteurs pour une PME.

Étape 3, construire la prévision glissante sur ces inducteurs seuls. Cinq lignes fiables valent mieux que trois cents lignes recopiées de l'an dernier avec 2 % d'augmentation.

Étape 4, mesurer la qualité de la prévision, pas seulement l'écart au budget. C'est l'indicateur que presque personne ne suit et c'est le seul qui fasse progresser un contrôle de gestion. On mesure, mois après mois, de combien on s'est trompé à trois mois. Si l'erreur diminue, le système apprend. Si elle stagne, les inducteurs sont mauvais et il faut les changer.

Le lien avec un domaine où j'ai appris la même leçon plus vite

J'ai retrouvé exactement ce mécanisme dans un tout autre contexte, celui des marchés financiers, où je développe aujourd'hui un outil d'analyse pour les traders. Un trader qui note ses opérations et se contente de regarder son résultat en fin de mois est dans la situation du contrôleur qui regarde l'écart au budget : il constate. Un trader qui note ce qu'il avait prévu avant d'agir, puis compare, apprend. C'est cette différence entre le constat et l'apprentissage qui m'a poussé à construire un journal de décision structuré plutôt qu'un simple tableau de résultats, et c'est la même différence qui sépare un budget d'une prévision glissante.

Dans les deux mondes, la donnée n'a de valeur que si elle a été enregistrée avant l'événement. Après, ce n'est plus de la mesure, c'est du récit.

Les trois objections que j'entends toujours

« Notre actionnaire exige un budget. » Il l'aura. Un budget de cadrage annuel et une prévision glissante trimestrielle ne s'excluent pas, ils se complètent. Le premier engage, la seconde pilote. Encore faut-il que la prévision serve vraiment à piloter : dans les trois entreprises industrielles étudiées par Tiina Henttu-Aho, elle donnait des prévisions plus réalistes quand elle servait à anticiper, et renforçait au contraire la suprématie du budget annuel quand elle ne servait qu'à réagir.

« On n'a pas le temps de refaire une prévision chaque trimestre. » Une prévision par inducteurs prend moins de temps qu'une révision budgétaire ligne à ligne, parce qu'on ne touche qu'aux inducteurs. Le premier cycle coûte cher, les suivants coûtent une demi-journée.

« Nos opérationnels ne savent pas prévoir. » Ils prévoient déjà, tous les jours, pour organiser leur travail. Ils ne le formalisent pas parce qu'on ne le leur a jamais demandé, ou parce qu'on le leur a demandé sous une forme comptable qui ne leur parle pas.

Ce que je retiens

Le budget annuel n'est pas un mauvais outil, c'est un outil de cadrage qu'on a promu au rang d'outil de pilotage. Les deux fonctions demandent des rythmes différents, des mailles différentes et des interlocuteurs différents. Les confondre, c'est se condamner à passer l'année à expliquer l'écart entre une promesse de novembre et une réalité de septembre.

La question qui vaut la peine d'être posée en comité de direction n'est donc pas « comment tenir le budget ». Elle est : « de combien nous sommes-nous trompés la dernière fois, et qu'avons-nous changé depuis ».

Écrit par Benjamin Roure L'Hermitte, contrôleur de gestion. J'écris ici sur la finance d'entreprise, les marchés financiers et le jeu d'échecs, trois façons de décider sous contrainte.