Personne dans votre PME ne sait ce que coûte la ressaisie

J'ai posé la même question à toutes les directions que j'ai accompagnées : combien d'heures par mois passez-vous à ressaisir une information qui existe déjà quelque part ? Personne n'a jamais eu le chiffre. Tout le monde avait un avis, et les avis allaient du simple au quintuple à l'intérieur d'une même entreprise. Le directeur général disait « pas grand chose », la comptable disait « je ne fais que ça », et les deux étaient de bonne foi.

Ce n'est pas une négligence, c'est une conséquence mécanique de la façon dont on compte le travail administratif. La ressaisie n'a aucun code d'imputation, elle n'apparaît sur aucune ligne de charge, elle n'est le métier de personne. Elle est diluée dans le mot « administratif », qui absorbe tout ce qu'on ne sait pas nommer. Tant que ce chiffre n'existe pas, aucun projet d'automatisation ne se justifie autrement que par conviction, et aucun ne se pilote après coup.

La question devient pressante. En 2025, selon l'Insee, 18 % des entreprises françaises de 10 salariés ou plus utilisaient au moins une technologie d'intelligence artificielle, trois fois plus qu'en 2023. Un projet qui démarre sans le chiffre de départ ne pourra jamais dire ce qu'il a remplacé.

Pourquoi le chiffre n'existe nulle part

Trois raisons se cumulent, et aucune n'est un défaut d'organisation.

D'abord, la ressaisie est fragmentée en gestes courts. Recopier un numéro de commande prend quarante secondes. Personne ne note quarante secondes. Le geste est trop petit pour laisser une trace, et il se répète assez pour peser lourd. C'est exactement le profil de coût que la comptabilité analytique rate le plus systématiquement, pour la même raison qu'une clé de répartition mal choisie fausse un coût de revient : ce qui n'est pas mesuré finit réparti au prorata de quelque chose d'autre.

Ensuite, elle est faite par des gens dont ce n'est pas le poste. L'assistante ADV qui recopie un bon de livraison dans le tableur de suivi ne va pas déclarer cette tâche : elle considère, à raison, que c'est son travail. Un relevé qui demande « combien de temps perdez-vous » ne rend donc rien, parce que la question suppose que la personne perd son temps, ce qu'elle réfute.

Enfin, elle est invisible dans les systèmes. L'ERP sait quand une commande a été créée, il ne sait pas qu'elle a été tapée depuis un PDF ouvert sur le second écran. Aucune extraction ne donnera ce chiffre, et j'ai vu plusieurs directions financières y passer trois semaines avant d'admettre qu'il n'était pas dans la base.

Le relevé d'une semaine, et rien d'autre

La méthode tient sur une feuille, elle prend cinq jours ouvrés, et elle ne demande de changer strictement rien à l'organisation. Le principe est de ne pas chronométrer, mais de compter des occurrences et de mesurer la durée unitaire séparément.

On choisit une semaine ordinaire, ni la semaine de clôture, ni la semaine de l'inventaire, ni celle des congés. On identifie trois à cinq personnes qui touchent aux flux administratifs, en général la comptabilité fournisseurs, l'ADV et un responsable d'atelier. Chacune tient un tableau à quatre colonnes.

• Le document d'origine : facture fournisseur, bon de livraison, commande client, note de frais, relevé d'heures.
• La destination : le système ou le fichier dans lequel l'information est retapée.
• Le nombre de fois dans la journée, en bâtons, pas en estimation de fin de semaine.
• Le motif, en trois mots : pourquoi cette information ne circule pas toute seule.

La durée unitaire se mesure à part, une seule fois par type de document, en chronométrant trois occurrences et en gardant la médiane. On ne demande à personne de se chronométrer toute la semaine : c'est intrusif, c'est faux, et ça change le comportement mesuré. Un relevé simple qu'on tient vraiment jusqu'au bout vaut infiniment mieux qu'un relevé complet abandonné le mercredi, et c'est le même constat que je fais sur le journal qu'un trader tient réellement, plutôt que celui qu'il aurait aimé tenir.

À la fin de la semaine, on a des occurrences par type et par personne. On multiplie par la durée unitaire, on extrapole sur quatre semaines et demie, et on obtient des heures par mois. Rien de plus, rien de moins.

Des heures aux euros, sans se raconter d'histoires

C'est ici que la plupart des dossiers dérapent, et c'est ce qui les fait refuser en comité.

La première erreur consiste à valoriser au coût horaire chargé, puis à annoncer une économie du même montant. Un dossier qui affiche « nous économiserons l'équivalent d'un demi-poste » se fait démonter en deux questions : quel poste, et qui part ? La ressaisie supprimée ne libère pas une personne, elle libère des minutes réparties sur cinq personnes qui resteront toutes les cinq.

La valorisation honnête est différente. On chiffre le coût, pas l'économie : voilà ce que nous dépensons aujourd'hui à recopier de l'information que nous possédons déjà. Puis on chiffre séparément ce que le temps libéré permettrait de faire, en le nommant. Relancer les devis restés sans réponse, par exemple, est une tâche que personne n'a le temps de faire et dont le rendement se calcule, comme je l'explique dans l'analyse des devis qu'aucune PME n'a le temps de relancer. Une heure réaffectée à une relance commerciale a une valeur mesurable. Une heure « économisée » dans le vide n'en a aucune.

La seconde erreur est de comparer ce coût à un devis d'automatisation sans regarder la durée de vie du dispositif. Un chantier qui coûte l'équivalent de huit mois de ressaisie et qui tient trois ans n'est pas le même projet qu'un chantier au même prix qui casse au premier changement de version de l'ERP. Ce sont deux calculs distincts, et j'ai détaillé les postes qui composent réellement l'addition dans ce que coûte un chantier d'automatisation dans une PME industrielle.

Ce que le relevé révèle, et qui n'était pas la question

Dans presque tous les relevés que j'ai vus, la colonne la plus instructive n'est pas le nombre d'occurrences, c'est le motif. On croit mesurer un volume de travail, on découvre une cartographie des ruptures d'information.

Les motifs se ramènent presque toujours à quatre. Le système d'origine n'exporte pas dans un format lisible par le système d'arrivée. Le document arrive par un canal non structuré, c'est-à-dire un mail avec une pièce jointe. Une validation humaine s'intercale et casse le flux. Ou bien un tableur parallèle existe parce que le système officiel ne sait pas répondre à une question précise, et personne n'a jamais demandé qu'il le sache.

Ce tableur n'est pas seulement redondant, il est fragile. Raymond Panko résume ainsi les études sur les erreurs de tableur : rares à l'échelle de la cellule, elles rendent très probable, dans un grand classeur, au moins une valeur finale erronée, et elles sont extrêmement difficiles à détecter.

Ce dernier cas est le plus fréquent et le plus mal traité. Le tableau parallèle n'est pas une déviance à supprimer, c'est un besoin non couvert qui a trouvé sa solution. Le supprimer sans traiter le besoin garantit sa réapparition sous un autre nom, dans un autre dossier partagé, trois mois plus tard.

Le relevé donne aussi un chiffre auquel personne ne s'attend : la part du travail qui n'est pas de la saisie mais de l'attente. Le document est là, la personne est disponible, la validation manque. Cette part ne se traite pas par de l'automatisation de saisie, elle se traite par une règle de délégation. Confondre les deux fait acheter un outil pour résoudre un problème de gouvernance, ce qui ne marche jamais.

Ce qui ne marche pas, mesuré plusieurs fois

Trois approches reviennent régulièrement, et je les ai vues échouer assez souvent pour les déconseiller franchement.

Le relevé déclaratif rétrospectif. Demander en fin de mois « combien de temps avez-vous passé sur telle tâche » produit des chiffres arrondis, systématiquement sous-estimés sur les gestes courts et surestimés sur les tâches pénibles. L'écart avec un comptage en temps réel dépasse couramment le double, dans les deux sens selon les personnes.

L'extraction depuis les logs applicatifs. Séduisante, objective en apparence, et hors sujet : elle mesure le temps passé dans l'application, pas le temps passé à préparer ce qu'on y tape. La lecture du PDF, la recherche du bon numéro de commande et l'appel au fournisseur pour lever un doute n'apparaissent nulle part.

La semaine atypique. Mesurer pendant la clôture donne un chiffre spectaculaire et inutilisable, parce qu'il ne se reproduit pas onze mois sur douze. Si le sujet est justement le goulot de fin de mois, ce n'est plus le même travail, et je l'ai traité à part dans la clôture en cinq jours et ce qu'il faut arrêter pour y arriver.

Le geste de lundi matin

N'appelez personne, ne demandez aucun devis, ne convoquez pas de réunion de cadrage. Imprimez un tableau à quatre colonnes, donnez-le à trois personnes, et demandez-leur de faire des bâtons pendant cinq jours. Le coût de l'opération est nul, le risque aussi, et vous aurez à la fin de la semaine la seule chose qui permette de décider : un chiffre que personne dans l'entreprise ne pouvait citer le lundi précédent.

Ce chiffre en main, la suite devient une question de séquence et non de conviction. On commence par le flux qui pèse le plus et dont le motif est le plus simple, ce qui exclut d'emblée les cas où une validation humaine est en cause. On regarde ensuite si le dispositif peut se poser sur l'ERP déjà en place plutôt que d'en changer, parce qu'un projet qui commence par une migration ne se termine presque jamais. Le choix de la brique technique vient en dernier, et il compte beaucoup moins qu'on ne le croit : les différences entre les outils d'orchestration disponibles pour une PME pèsent moins lourd que la qualité du flux qu'on leur demande de porter.

Une dernière remarque, et elle vaut avertissement. Si le relevé donne un chiffre faible, ne le rangez pas dans un tiroir en concluant qu'il n'y a rien à faire. Un chiffre faible est un résultat, il vous évite un investissement qui ne se serait jamais remboursé. C'est même le meilleur retour possible sur une semaine de bâtons.

Je suis Benjamin Roure L'Hermitte, contrôleur de gestion. J'écris ici sur la finance d'entreprise, les marchés financiers et le jeu d'échecs, trois terrains où l'on décide sous contrainte. En savoir plus sur moi et sur ce blog.