Prix de cession interne : la guerre civile la plus rentable

Deux directeurs qui s'affrontent sur un prix de cession interne se battent pour un résultat qui n'existe pas. Au niveau du groupe, la marge du site A sur le site B vaut exactement zéro : elle s'élimine en consolidation. Ce qui ne s'élimine pas, en revanche, ce sont les trois jours de réunion, la décision d'achat extérieur prise par dépit, et la rancune qui empoisonnera la clôture suivante.

J'ai vu une production interne refusée au profit d'un fournisseur extérieur parce que le prix interne intégrait une quote-part de structure que le fournisseur, lui, ne facturait pas. Le groupe a payé plus cher, en cash réel, pour que le site acheteur affiche une marge plus belle. Personne n'avait fauté. C'est le système de prix qui avait décidé à leur place. Voici comment on choisit ce système, et surtout comment on décide ce qu'on laisse passer.

Ce qu'un prix de cession interne fait vraiment

Un prix de cession interne remplit trois fonctions à la fois, et c'est exactement là qu'il casse. Il sert d'abord à mesurer la performance de deux entités séparément. Il sert ensuite à orienter les décisions, faire ou acheter, produire ou arbitrer. Il sert enfin, dès qu'une frontière juridique ou fiscale sépare les deux entités, à répartir un résultat imposable.

Ces trois usages veulent des prix différents. Celui qui mesure la performance veut un prix stable, sinon l'écart du mois ne dit plus rien sur le travail effectué. Celui qui oriente la décision veut un prix proche du coût réellement variable, sinon on arbitre sur des charges qui tomberont de toute façon. Celui qui répartit l'impôt veut un prix de marché, parce que c'est ce que l'administration exige.

La documentation de la Direction générale des Finances publiques à destination des PME est explicite sur ce dernier point : le principe de pleine concurrence, adopté par les États membres de l'OCDE et repris par l'article 57 du CGI, veut que le prix pratiqué entre entreprises dépendantes soit celui qui aurait été pratiqué sur le marché entre deux entreprises indépendantes. La doctrine publiée au BOFiP reprend la même définition issue des Principes de l'OCDE. Autrement dit : dès qu'il y a deux liasses fiscales, le contrôleur n'a plus le choix du prix affiché. Il lui reste le choix du prix utilisé pour décider.

Les trois bases, et ce que chacune détruit

Le coût réel. On facture au site acheteur ce que la production a effectivement coûté, charges indirectes comprises. C'est la base la plus intuitive, et la pire pour le pilotage. Elle transfère intégralement la sous-performance du vendeur sur l'acheteur : une panne, une absence, un lot raté, et c'est l'acheteur qui porte l'écart sans avoir aucun levier dessus. Le vendeur, lui, est rendu indifférent à son propre coût puisqu'il le refacture. Au passage, le coût réel dépend entièrement de la clé retenue, ce que j'ai détaillé dans le coût de revient qui ment selon la clé de répartition choisie.

Le coût standard. On fige un coût de référence en début d'exercice et on facture à ce prix toute l'année. Les écarts restent chez le vendeur, là où se trouvent les leviers. C'est la seule base qui permet une analyse d'écart propre, celle que je décomposais dans un écart sur budget ne dit rien tant qu'on ne l'a pas décomposé. Son défaut est connu : un standard vieux de onze mois est une fiction, surtout sur une matière volatile. Le remède n'est pas de le recalculer en permanence, c'est de prévoir une clause de révision au-delà d'un seuil, par exemple 5 % de variation sur la matière principale.

Le prix de marché. On facture le prix qu'un tiers paierait. C'est la base la plus saine pour arbitrer, parce qu'elle met le site vendeur sous la même pression que la concurrence, et c'est la seule défendable fiscalement. Elle suppose qu'un marché existe pour ce produit, avec des volumes et des spécifications comparables. Pour une pièce dessinée en interne et produite nulle part ailleurs, le prix de marché est une reconstruction, pas une observation. On le fabrique alors en coût majoré, et on documente la marge retenue.

Le calcul qui tranche : la décision faire ou acheter

Voici le test à faire lundi matin sur le prochain arbitrage interne qui remonte. Prenez une pièce facturée 100 € en interne et proposée 96 € par un fournisseur extérieur. Décomposez le prix interne.

Prix de cession facturé	100 €
dont matière et sous-traitance (variable)	48 €
dont main-d'œuvre directe réellement flexible	14 €
dont frais fixes de l'atelier	26 €
dont quote-part de structure groupe	12 €
Coût évitable si on arrête de produire	62 €
Prix extérieur	96 €
Effet groupe de l'achat extérieur, par pièce	(62 - 96) = -34 €

Sur 8 000 pièces par an, acheter dehors fait perdre 272 000 € de trésorerie au groupe, alors que le directeur acheteur aura gagné 4 € par pièce dans son propre compte de résultat, soit 32 000 € d'amélioration affichée. Le système de prix a payé 272 000 € pour acheter 32 000 € de confort local. Le seul chiffre qui compte dans cet arbitrage est le coût évitable, pas le prix facturé.

Ce raisonnement est le cousin direct de la marge sur coût variable. La fiche Wikipédia qui la définit rappelle qu'elle vaut prix de vente moins coût variable, et qu'elle est l'un des éléments clés du seuil de rentabilité. La logique du prix de cession est identique, simplement appliquée à une frontière interne au lieu du marché.

La règle de décision que j'applique

Elle tient en quatre lignes, et elle a le mérite de ne pas dépendre de qui crie le plus fort en comité.

• Si l'atelier vendeur est en sous-charge, le prix plancher acceptable est le coût variable. Vendre au-dessus de 62 € dans l'exemple contribue aux fixes, qui tomberont quoi qu'il arrive. Refuser l'affaire sous prétexte qu'elle ne couvre pas le coût complet, c'est préférer une perte sèche à une perte réduite.
• Si l'atelier vendeur est saturé, le prix plancher devient le coût variable plus la marge perdue sur la vente externe sacrifiée. C'est là que le coût d'opportunité entre dans le calcul, et nulle part ailleurs.
• Si un prix de marché existe, il sert de prix affiché. Les deux entités négocient dans une fourchette entre le plancher du vendeur et ce prix de marché.
• Si aucun prix de marché n'existe, on prend le coût standard majoré d'une marge fixée une fois pour toutes par la direction, pas renégociée chaque trimestre.

Cette dernière ligne est la plus importante. Le coût de la négociation permanente dépasse presque toujours l'enjeu de l'arbitrage. Un prix de cession qui se rediscute tous les trimestres consomme du temps de direction, pollue le reporting et transforme deux patrons de site en adversaires. Le contrôleur doit avoir le courage de dire : ce prix est fixé pour douze mois, allez travailler.

Ce qu'il faut laisser passer

Il y a une tentation, dans ce dossier, de vouloir le prix parfait. Elle est stérile. Trois approximations méritent d'être assumées.

La quote-part de structure. Qu'elle soit répartie au chiffre d'affaires, aux effectifs ou aux heures machine, elle sera contestable. L'affecter au prix de cession ne change rien au groupe, et beaucoup au climat. Je la sors du prix de cession et je la traite en refacturation séparée, visible, non négociable. Le prix de cession redevient alors un prix industriel.

Les écarts de change et de délai. Un écart de quelques points sur une pièce qui représente 2 % des achats du site ne mérite pas une réunion. Appliquez-lui le test qui élimine la plupart des indicateurs d'un tableau de bord : quelle décision change si ce chiffre bouge de 10 % ? Si la réponse est aucune, le sujet se classe.

La précision du coût de revient lui-même. Il ne tombe jamais deux fois sur la même valeur, pour des raisons que j'ai décrites avec Scalio-IA à propos de ce qui fausse structurellement le calcul de marge dans une PME industrielle. Viser trois décimales sur une base construite à la louche est un exercice de style. En revanche, savoir d'où viennent les heures affectées change tout : la remontée automatique des temps réellement passés face aux temps vendus fiabilise davantage un prix de cession que trois mois de négociation.

Le geste de lundi matin

Prenez votre flux interne le plus important en valeur. Écrivez en trois lignes à quoi son prix sert aujourd'hui : mesurer, orienter, ou répartir de l'impôt. Si vous écrivez les trois, vous avez trouvé votre problème.

Puis décomposez ce prix comme dans le tableau ci-dessus et calculez le coût évitable. Comparez-le à la meilleure offre extérieure connue. Si l'écart est en faveur de l'interne alors que le prix facturé dit l'inverse, vous tenez une guerre civile en préparation, et vous avez le chiffre pour l'arrêter avant qu'elle commence. C'est la même discipline que dans le budget annuel qui ne pilote plus rien : un chiffre qui n'a pas été conçu pour la décision qu'on lui fait prendre finit toujours par la prendre mal.

Je suis Benjamin Roure L'Hermitte, contrôleur de gestion. J'écris ici sur la finance d'entreprise, les marchés financiers et le jeu d'échecs, trois terrains où l'on décide sous contrainte. En savoir plus sur moi et sur ce blog.