Benjamin Roure L'Hermitte

La bonne question n'est pas « est-ce que l'IA peut faire cette tâche ». Elle est : « si la machine se trompe, est-ce que je peux montrer à un auditeur pourquoi elle s'est trompée ». Cette seule question trie correctement, en une heure, toutes les tâches d'un service financier. Elle est bien plus fiable que les classements par complexité, qui mettent du même côté la lecture d'une facture et l'appréciation d'un risque client. Je n'écris pas ceci en spectateur. J'ai passé des fins de mois à rapprocher des relevés, et j'ai aussi vu passer des démonstrations qui promettaient de « générer le commentaire de gestion ». Les premières se sont automatisées sans douleur. Les secondes ont produit des phrases plausibles sur des écarts que personne n'avait décomposés. La différence entre les deux ne tient pas à la puissance du modèle, elle tient à la nature de ce qu'on lui demande de produire. Le mouvement est réel, mais il n'est pas là où on le...

Un comité d'investissement qui valide un projet à 400 000 € et un trader qui prend une position font exactement le même calcul. Probabilité de réussite multipliée par le gain, moins probabilité d'échec multipliée par la perte. La seule différence, c'est que l'un des deux l'écrit. Pas toujours celui qu'on croit. Dans la plupart des comités auxquels j'ai assisté, le business plan présenté contient un seul scénario, celui qui marche, assorti d'une phrase sur la prudence des hypothèses. Personne ne dit à voix haute « nous estimons à 40 % la probabilité que ce projet ne tienne pas sa deuxième année ». Pourtant tout le monde y pense, chacun avec son chiffre dans la tête, et le vote se fait sur une moyenne implicite que personne n'a jamais calculée. Le trader discipliné, lui, inscrit sa probabilité de réussite avant d'entrer. C'est une pratique que la finance d'entreprise aurait intérêt à voler. La formule, et ce qu'elle exige vraiment ...

Un comité d'investissement qui valide un projet à 400 000 € et un trader qui prend une position font exactement le même calcul. Probabilité de réussite multipliée par le gain, moins probabilité d'échec multipliée par la perte. La seule différence, c'est que l'un des deux l'écrit. Pas toujours celui qu'on croit. Dans la plupart des comités auxquels j'ai assisté, le business plan présenté contient un seul scénario, celui qui marche, assorti d'une phrase sur la prudence des hypothèses. Personne ne dit à voix haute « nous estimons à 40 % la probabilité que ce projet ne tienne pas sa deuxième année ». Pourtant tout le monde y pense, chacun avec son chiffre dans la tête, et le vote se fait sur une moyenne implicite que personne n'a jamais calculée. Le trader discipliné, lui, inscrit sa probabilité de réussite avant d'entrer. C'est une pratique que la finance d'entreprise aurait intérêt à voler. La formule, et ce qu'elle exige vraiment ...

Quand la masse salariale dérape de 4 %, la réunion part toujours dans la même direction : on cherche qui a été recruté, qui a été augmenté, et combien gagne le nouveau du bureau du fond. C'est la pire façon de traiter le sujet. Elle rend la discussion inconfortable, elle fait fuir la DRH, et surtout elle ne répond pas à la question posée, qui est de savoir si cette hausse se reproduira l'an prochain. La bonne nouvelle, c'est qu'il existe un vocabulaire fait exactement pour ça. Il vient de la fonction publique, où l'on pilote des millions de rémunérations sans jamais parler d'un agent en particulier, et il s'applique tel quel à une PME de quarante salariés. Quatre effets, quatre calculs, et une variation qui s'explique en une diapositive sans qu'aucun nom n'apparaisse. Pourquoi la masse salariale se pilote mal par nature Une masse salariale n'est pas une charge comme les autres. Elle est presque entièrement engagée avant le début de l...

Deux directeurs qui s'affrontent sur un prix de cession interne se battent pour un résultat qui n'existe pas. Au niveau du groupe, la marge du site A sur le site B vaut exactement zéro : elle s'élimine en consolidation. Ce qui ne s'élimine pas, en revanche, ce sont les trois jours de réunion, la décision d'achat extérieur prise par dépit, et la rancune qui empoisonnera la clôture suivante. J'ai vu une production interne refusée au profit d'un fournisseur extérieur parce que le prix interne intégrait une quote-part de structure que le fournisseur, lui, ne facturait pas. Le groupe a payé plus cher, en cash réel, pour que le site acheteur affiche une marge plus belle. Personne n'avait fauté. C'est le système de prix qui avait décidé à leur place. Voici comment on choisit ce système, et surtout comment on décide ce qu'on laisse passer. Ce qu'un prix de cession interne fait vraiment Un prix de cession interne remplit trois fonctions à la foi...

Un auditeur ne croit jamais un chiffre. Il en remonte la chaîne jusqu'à la pièce qui l'a produit, et si la chaîne est rompue quelque part, le chiffre ne vaut rien, même s'il est juste. J'ai appris ce réflexe en contrôle de gestion, sur des comptes de production et des états de stocks. Le jour où je l'ai appliqué à un historique de trades, la moitié des statistiques que je croyais posséder est tombée. Ce n'est pas que les calculs étaient faux. Les formules étaient bonnes, le tableur additionnait correctement. Le problème était en amont : la base ne décrivait pas ce qui s'était réellement passé. Un taux de réussite calculé sur un historique incomplet est une fiction bien formatée. Voici les quatre contrôles qu'un auditeur ferait sur votre historique, dans l'ordre où il les ferait. Ce que la piste d'audit exige, et pourquoi ça vous concerne La notion n'est pas une invention de cabinet. En matière de facturation, la doctrine de la DGFiP sur...

Demandez à un dirigeant de PME pourquoi son compte en banque a baissé de 180 000 € sur un exercice où il a gagné 95 000 €. Dans la grande majorité des cas, la réponse tiendra en une phrase vague : « on a investi », « les clients paient mal », « il y a eu la TVA ». Aucune de ces phrases n'est un chiffre. Le document qui transforme ces impressions en montants existe, il tient sur une page, il se construit en deux heures avec ce qui est déjà sur le bureau, et presque personne ne le produit. Ce document s'appelle le tableau de flux de trésorerie. Il explique, euro par euro, l'écart entre le résultat de l'exercice et la variation du solde bancaire. Si vous ne l'avez jamais construit, vous pilotez une entreprise dont vous connaissez la performance mais pas le financement. Les deux ne se confondent que dans les manuels. Pourquoi vous ne l'avez pas : il n'est pas obligatoire La raison est réglementaire. Dans les comptes sociaux d'une entreprise française, ...

Un trader qui perd huit fois de suite ne subit pas un problème de stratégie. Il subit un problème de trésorerie. Son espérance de gain peut être parfaitement positive, sa méthode parfaitement valide, son exécution irréprochable : s'il n'a pas provisionné le décalage entre le moment où il paie ses pertes et le moment où ses gains arrivent, il sort du jeu avant que la statistique ne joue en sa faveur. Ce décalage porte un nom en finance d'entreprise, et ce n'est pas « drawdown ». C'est le besoin en fonds de roulement. J'ai mis du temps à faire le rapprochement, parce que les deux mondes ne parlent pas la même langue. Pourtant la mécanique est identique au centime près. Une PME qui paie ses fournisseurs à 30 jours et encaisse ses clients à 75 jours doit financer 45 jours d'activité sur ses propres fonds. Un trader dont la série perdante mobilise 12 % du capital pendant six semaines finance exactement la même chose : un trou temporaire entre des décaissements ...

Sur un même entrepôt, à la même date, avec les mêmes palettes et les mêmes factures d'achat, deux contrôleurs de gestion honnêtes peuvent sortir des résultats qui diffèrent de plusieurs dizaines de milliers d'euros. Aucun des deux ne triche. Ils ont simplement retenu une méthode de valorisation différente, et les deux méthodes sont autorisées. C'est probablement la décision comptable la plus lourde qu'une PME industrielle prend sans jamais en discuter en comité de direction. La valorisation des stocks a cette particularité qu'elle ne change rien au réel. Les pièces sont les mêmes, la trésorerie est la même, les clients paient pareil. Ce qui bouge, c'est la répartition du résultat entre deux exercices, et donc l'impôt, les covenants bancaires, l'intéressement, la prime du directeur d'usine. Voici comment mesurer de combien. Ce que les textes autorisent, et ce qu'ils refusent Le cadre est plus étroit qu'on ne le croit, mais il laisse touj...

La relance client est presque toujours mal conçue, parce qu'on la traite comme un acte de négociation alors que c'est un acte de logistique. Dans la plupart des PME industrielles que j'ai vues, le premier contact avec un client en retard part entre dix et vingt jours après l'échéance, il est rédigé à la main, il est confié au commercial qui connaît le client, et il commence par une excuse. La facture entre alors dans un cycle de discussion au lieu d'entrer dans un cycle de paiement. Le levier n'est pas la fermeté, c'est la date. Une relance qui part avant l'échéance ne demande rien, elle vérifie. Vérifier qu'une facture est arrivée, qu'elle est validée, qu'elle est ordonnancée ne froisse personne, ne mobilise pas le commerce, et se programme. C'est le genre de tâche qu'un contrôleur de gestion peut prendre en main seul, sans réunion de direction. D'abord, calculez votre DSO pour de bon Le DSO, délai moyen de règlement client...